વર્ષ ૧૯૯૭માં ઝેરોકસ કંપનીમાં સીઓઓ તરીકે રિચર્ડ સી. થોમનની સેવાઓ લેતી વખતે કોઈએ વિચાયું નહીં હોય કે, તે નિષ્ફળ રહેશે. તેમણે કર્મચારીઓની છટણી ઉપરાંત બોનસ, યાત્રાઓ સહિત કોસ્ટકટિંગનાં અનેક પગલાં લીધાં. તેમણે નવી નીતિનો આધાર તૈયાર કર્યો.
એપ્રિલ ૧૯૯૯માં તેમને પદોન્નત કરી સીઇઓ બનાવી દેવાયા. ત્યારબાદ તેઓ ઝેરોકસને એક પ્રોડકટ અને સર્વિસ કંપનીમાંથી બદલીને સોફ્ટવેર, હાર્ડવેર અને સેવાઓના સંયોજન દ્વારા એવી સોલ્યૂશન પ્રોવાઈડર કંપની બનાવવાની દિશામાં નીકળી પડ્યા, જે ગ્રાહકોને તેમના દસ્તાવેજોને ઇલેકટ્રોનિક ઇન્ફર્મેશનના પ્રવાહ સાથે જોડવામાં મદદ કરી શકે.
વાર્ષિક મીટિંગમાં શેરધારકોને ભરોસો અપાવ્યો કે તેનું શેરમૂલ્ય ભવિષ્યમાં હજુ વધશે. વાયદા અને વિચારનો અમલ સમસ્યા બની ગઈ. તેમણે ઝેરોકસની ક્ષમતા કરતાં વધારે કામ હાથ પર લઈ લીધું. તેમણે વહીવટી સુદ્રઢતા પર ભાર આપ્યો અને ૩૦,૦૦૦ સેલ્સ કર્મચારીઓમાંથી અડધાને રિટેઇલ ગ્રાહકોથી દૂર કરીને ઔદ્યોગિક ગ્રાહક તરફ વાળી દીધા. નવી નીતિ અનુસાર હવે તેમણે હાર્ડવેર વેચવાને બદલે સમાધાન વેચવા પર ફોકસ કર્યું. પરંતુ વષાઁત સુધીમાં તો બધું જ અસ્ત-વ્યસ્ત થઈ ગયું. વહીવટ પરિવર્તનના ચક્કરમાં ઇનવોઇસ લટકી ગયાં, ઓર્ડર ફરવા લાગ્યા અને સર્વિસને લગતા કોલ્સ પર ધ્યાન નહોતું અપાતું.
નવા ગ્રાહકો તૈયાર કરવામાં લાગી પડેલી ટીમ હવે ગરબડ દૂર કરવામાં વધારે સમય આપવા લાગી. અનેક જુના ગ્રાહકોને તેમના પરિચિત સેલ્સમેન નજરે ન પડતાં હોવાથી તે કંપનીથી દૂર ભાગવા લાગ્યા. શેરમૂલ્ય ૬૪ ડોલરથી ગબડીને ૭ ડોલર થઈ ગયું. મે ૨૦૦૨માં કંપનીના ચેરમેન પોલ એલેયરે થોમનને નોકરીમાંથી કાઢી મૂક્યા.
આખરે ભૂલ ક્યાં થઈ ? ખરેખર બે યોજનાઓને એક સાથે લોન્ચ કરી એ ખોટું હતું, કારણ તેનાથી સ્ટાફ બે ભાગમાં વહેંચાઈ ગયો અને તે કંપનીને મળતા ઓર્ડર પર પણ ધ્યાન ન આપી શક્યો. જ્યારે થોમનનું કહેવું છે કે, તેમને પોતાની ટીમ બનાવવાની પરમશિન ન અપાઈ. વ્યવસાયમાં મોટાં પરિવર્તનો કરવામાં આવતાં હોય ત્યારે મહત્વનાં કાર્યો માટે સંપૂર્ણ રીતે દક્ષ લોકો હોય તે જરૂરી છે.
ફંડા એ છે કે, કંપનીમાં પરિવર્તન લાવવાની યોજના ગમે તેટલી સારી કેમ ન હોય, પરંતુ તેનો યોગ્ય રીતે અમલ ન કરવામાં આવે તો દરેક પ્રયત્ન વ્યર્થ સાબિત થઈ શકે છે.
